集团客户在采购过程的()阶段,将根据自己“需求定义”的相关内容,选择、甄别哪一家供应商提供的产品或方案更满足自己的需求。
阅读下列说明以及UML类图,回答问题1、问题2和问题3。
[说明]
某客户信息管理系统中保存着两类客户的信息。
(1)个人客户,对于这类客户,系统保存了其客户标识(由系统生成)和基本信息 (包括姓名、住宅电话和E-mail)。
(2)集团客户。集团客户可以创建和管理自己的若干名联系人。对于这类客户,系统除了保存其客户标识(由系统生成)之外,也保存了其联系人的信息。联系人的信息包括姓名、住宅电话、E-mail、办公电话以及职位。
该系统除了可以保存客户信息之外,还具有以下功能:
(1)向系统中添加客户(addCustomer);
(2)根据给定的客户标识,在系统中查找该客户(getCustomer):
(3)根据给定的客户标识,从系统中删除该客户(removeCustomer):
(4)创建新的联系人(addContact):
(5)在系统中查找指定的联系人(getContact);
(6)从系统中删除指定的联系人(removeContact)。
该系统采用面向对象方法进行开发。在面向对象分析阶段,根据上述描述,得到如下表所示的类。
描述该客户信息管理系统的UML类图如下图所示。
请使用说明中的术语,给出上图中类Customer和类Person的属性。
阅读以下UML类图及其说明,根据要求回答问题1~问题4。
[说明]
某客户信息管理系统中保存着两类客户的信息:
①个人客户。对于这类客户,系统保存了其客户标识(由系统生成)和基本信息(包括姓名、住宅电话和E-mail)。
②集团客户。集团客户可以创建和管理自己的若干名联系人。对于这类客户,系统除了保存其客户标识(由系统生成)之外,也保存了其联系人的信息。联系人的信息包括姓名、住宅电话、E-mail、办公电话以及职位。
该系统除了可以保存客户信息之外,还具有以下功能:
①向系统中添加客户(addCustomer);
②根据给定的客户标识在系统中查找该客户(getCustomer);
③根据给定的客户标识从系统中删除该客户(removeCustomer);
④创建新的联系人(addContact);
⑤在系统中查找指定的联系人(getContact);
⑥从系统中删除指定的联系人(removeContact)。
该系统采用面向对象方法进行开发。在面向对象分析阶段,根据上述描述,得到如表5-20所示的类。
描述该客户信息管理系统的UML类图如图5-12所示。
根据上述描述,图5-12中类Customer的属性是(1);类Person的属性是(2)。
(1) A.客户标识 B.姓名、住宅电话、E-mail C.客户标识、办公电话、职位 D.姓名、住宅电户、办公电话、E-mail、职位
(2) A.客户标识
B.姓名、住宅电话、E-mail
C.客户标识、办公电话、职位
D.姓名、住宅电户、办公电话、E-mail、职位
A.正确
B.错误
A.计划阶段
B.获得阶段
C.管理阶段
D.分配阶段
阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。(25分)【说明】
系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3 个中小型信息系统。2011年8月上旬,一览集团与TG公司签定了新业务整合的项目开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理,负责项目的管理与实施。‘老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司以前在一览集团所开发的项目,评估得到当前项目的总工作量为60个月,计划工期为6个月。
2011年9月,TG公司的分管领导许总告知老郭,由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目,因此需要在2011年11月31日之前完成一览集团的当前项目。同时,考虑到压缩项目工期的现实,可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经进入正常开发的轨道,新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况,因此在增派3名程序员的情况下也很难在11月31日之前内完成;如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标,肯定会在一定程度上降低项目的质量,影响公司的形象及用户满意度。就此,老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第1部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成;第2部分}的项目目标争取在2011年12月中下旬完成;同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许1总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求,一览集团项目负责人也签字同意按照这种解 i决方案进行实施。l2月19日,在项目团队的共同努力下,在没有新增工作人员的情况下,项目顺 i利通过了一览集团的预验收,项目组成员也没有感受到很大的工作压力。
【问题1】(8分)
(1)在本案例中,该项目的项目范围是否完成以(1)、(2)、(3)作为篌量标准。
(2)项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下:
①识别和确认项目的(4),需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可:
②依据需求分析结果等文档对(5)进行组织;
③(6),并确认每一组成部分是否分解得足够详细;
④为WBS的工作单元分配(7),并确认项目主要交付成果的组成要素;⑤确认(8)是必要和充分的,分解结果请关键干系人认可。
【问题2】(8分)
结合你的项目管理经验,请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验,
【问题3】(9分)
在本案例中,项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)。
第一阶段,由地方性代理商拓展为地区性代理商。
第二阶段,由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理,而是按新的模式来运作。首先,公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研,找到与之匹配的原材料之后,根据产品构思生产出样品,客户对样品满意之后,公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划,并与客户签订合同;最后,公司开始组织生产,对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。
第三阶段,通过优化价值链进行分散生产。
该公司运营的主要特点如下:
(1)优化价值链,进行分散生产。该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单,都要进行价值链(生产过程)分解和优化组合,使生产向低成本方向转移。
(2)制造过程外包。在供应链管理环境下,企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争优势。
(3)加强与供应商的合作。该公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”,所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整条价值链进行协调。该公司和世界上6个国家和地区的7500多家供应商交易,因此需要与供应商网络建立相互信任,并保持公司的灵海l生和协调能力。A公司一般只要求各家工厂提供各自产量的30%~70%,并参与供应商的产品质量控制过程,促进供应商的质量改善和质量保证}而且逐步减少供应商的数.协调供应商的计划,建立一种新型的、有不同层次的供应商网络。
问题:
(1)分析A公司转型的原有条件。
(2)供应链关系对A公司转型的推动。
(3)A公司为保持其在供应链中的地位而需要做的工作。
A.计划阶段
B.获得阶段
C.管理阶段
D.分配阶段
在执行()时,集团客户购买者所做的决策数量最多。
A.直接采购
B.新购
C.间接采购
D.修订再采购
A.关注情境
B.关注学生
C.关注生存
D.关注自我