项目部应对分包商关键人员(项目负责人、技术负责人、安全员、质检员)及_______进行入场前面试,达不到安全管理要求的不得办理入场。
A.减轻策略:积极与建设方沟通,争取进行合同变更,从而将该硬件控制模块的设计和生产从原合同中剔除
B.转移策略:签订分包合同,在合同中作出明确的条款约束,必要时可加入严厉的惩罚条款
C.避免策略:与硬件控制模块相关的工作不分包,自主开发
D.应急响应策略:制定应急计划,预留进度的提前量,预留预算的应急储备金,一旦目前的分包商无法完成任务,马上采取应急计划
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入的对应栏内。
【说明】
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意,一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等待审核结果也需要一段时间,这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时,项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。
请简要说明发生上述情况的可能原因。
针对“关键职员在项目未完成时就跳槽”的风险,最不合适的风险管理策略是(19)。
A.对每一个关键性的技术人员,要培养后备人员
B.建立项目组,以使大家都了解有关开发活动的信息
C.临时招聘具有相关能力的新职员
D.对所有工作组织细致的评审
阅读以下说明,根据要求回答问题1~问题3。(25分)【说明】
系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3 个中小型信息系统。2011年8月上旬,一览集团与TG公司签定了新业务整合的项目开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理,负责项目的管理与实施。‘老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司以前在一览集团所开发的项目,评估得到当前项目的总工作量为60个月,计划工期为6个月。
2011年9月,TG公司的分管领导许总告知老郭,由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目,因此需要在2011年11月31日之前完成一览集团的当前项目。同时,考虑到压缩项目工期的现实,可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经进入正常开发的轨道,新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况,因此在增派3名程序员的情况下也很难在11月31日之前内完成;如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标,肯定会在一定程度上降低项目的质量,影响公司的形象及用户满意度。就此,老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第1部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成;第2部分}的项目目标争取在2011年12月中下旬完成;同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许1总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求,一览集团项目负责人也签字同意按照这种解 i决方案进行实施。l2月19日,在项目团队的共同努力下,在没有新增工作人员的情况下,项目顺 i利通过了一览集团的预验收,项目组成员也没有感受到很大的工作压力。
【问题1】(8分)
(1)在本案例中,该项目的项目范围是否完成以(1)、(2)、(3)作为篌量标准。
(2)项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下:
①识别和确认项目的(4),需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可:
②依据需求分析结果等文档对(5)进行组织;
③(6),并确认每一组成部分是否分解得足够详细;
④为WBS的工作单元分配(7),并确认项目主要交付成果的组成要素;⑤确认(8)是必要和充分的,分解结果请关键干系人认可。
【问题2】(8分)
结合你的项目管理经验,请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验,
【问题3】(9分)
在本案例中,项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)。