题目内容
（请给出正确答案）
A.与高级管理层会面，获得他们的支持
B.定义项目范围和进度，确保项目可行
C.通过记录相关方和需求制定项目章程
D.获得关键相关方对项目范围的批准，创建项目基准
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案例4
总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球日用消费品公司，在全球范围内制造销售的消费类产品繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物用品等。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用其核心SAP R/3 解决方案，进一步完善全球供应链管理，从而改善对零售商和客户的服务、减少库存和增加盈利。
为解决上述问题，高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI 项目，大幅削减渠道的
VMI 在供应链管理中具体为什么技术？在供应链管理中属于内部集成化流程设计与重组，还是属于外部集成化流程设计与重组？
项目管理办公室是公司的一个重要部门，其所承担的重要战略职能中不包括__()__。
A.将组织的既定战略反映到项目
B.建立和控制项目组合
C.使用赋予项目的资源来实现项目特定目标
D.提高组织项目管理能力
A.负责大型项目管理的高级项目经理亲自挂帅，负责每个子项目的监控
B.高级项目经理利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突问题
C.外部变更、内部偏差所引起的变更都遵循统一的变更控制流程来作用于项目
D.重点从整体上监控各子项目的进展状况，解决子项目之问的资源冲突
快步易捷与上海浦运携手——“一体化运输管理系统项目”
上海浦东运输汽车总公司成立于1960年，具备国内一级运输企业资质，是中国首家参与汽车物流领域Milk-run(定常路线)运输的公司，同时参与了汽车制造业内向物流供应链的各个环节。上海浦东运输汽车公司通过与快步易捷建立现代物流系统，以供应链管理为指导思想，凭借强大的技术平台实现企业物流信息的高效管理，重组企业业务流程。
快步易捷解决方案
快步易捷公司是一家领先的供应链管理公司，作为上海浦运的物流战略咨询顾问、物流解决方案专家及其业务发展战略伙伴，全程参与了浦运公司的企业变革。快步易捷与浦运的合作集中在两个方面：一是企业战略规划，包括市场战略(尤其是在专业化的汽车行业运输解决方案和监管运输上)和内部运作体系战略；二是开发应用一套可适应多种业务模式和多种调度模式一体化运输管理系统。
项目的实施
第一阶段：快步易捷在对浦运相关市场和企业内部进行深入调研的基础上提出了浦运未来业务的目标模式，其中的核心目标之一就是：建立起一个支持浦运未来发展、适应多种业务类型和运作方式的一体化运输管理系统。第二阶段：快步易捷对浦运的实际运作情况进行分析，根据对浦运自身的业务流程分析及对物流的专业理解，提出了详尽的商业计划。重点在其运输营销网络、汽车行业的业务拓展战略以及一体化运作体系的设计。在商业计划实施的过程中，建立其营销中心，对其运作体系进行了改革。第三阶段：快步易捷对浦运的一体化运输管理系统进行全面开发，协助其建立一套基于现代物流管理思想，运用先进的网络技术以适应多种业务类型和运作方式的运输管理系统。这套系统主要包括托运单管理、调度管理、作业管理、车辆管理、司机管理、总成管理、事故管理、客户管理(含合同及费率管理)、系统管理和客户服务等功能模块组成。同时连接财务系统、人力资源系统和GPS系统，真正实现企业运输管理自动化。
项目成果
浦运公司运输管理系统的建立彻底地解决了浦运长期以来存在的托运单处理分散、不能及时收集托运单信息和车辆利用率低的问题，它将当前浦运所有的业务模式纳入到统一的托运单调度流程中来，通过对浦运托运单调度作业全过程管理，即时、完整地记录和统计业务信息，为总部总体管理和未来智能调度系统奠定信息基础。
请回答下列问题：
(1)运输在供应链中的重要作用主要体现在哪里？
(2)上海浦运公司的运输管理系统是怎样建立起来的？
(3)本案例对相关运输企业的启示有哪些？
(4)上海浦运公司运输管理系统的建立给企业带来了哪些益处？
伙人考核和晋升制度规定，连续三年业务收入额排名前三位的高级经理晋级为合伙人，连续三年业务收入额排名后三位的合伙人降晋为高级经理。 (2)内部业务检查制度规定，以每三年为一个周期，选了已完成业务进行检查，如果事务所当年接受相关部门的外部检查，则当年暂停对所有业务的内部检查， (3)项目质量控制复核制度规定，除上市公司审计业务外，其他需要实施质量控制复核的审计业务由审计项目组负责人执业项目质量控制复核。 (4)工作底稿保管制度规定，推行业务档案电子化，将纸质工作底稿经电子扫描后，存为业务电子档案，同时销毁纸质工作底稿。 (5)独立性政策规定，每年需要保持独立性的人员提供关于独立持要求的培训，并要求高经经理以上(含高级经理)的人员每年签署遵守独立性要求的书面确认函。 (6)分所管理制度规定，分所可以根据自身的实际情况，自行制度业务质量控制制度。 要求：针对上述(1)至(6)项，分别指出ABC会计师事务所业务质量控制制度是否符合会计师事务所质量控制准则的规定，并简要说明理由。
A．总体设计方案
B．项目范围说明书
C．产品描述
D．WBS和WBS词典
A.将人际关系协调、组织关系协调和资源需求协调等划分为项目组织内部的协调
B.以合同关系为界限，可以划分为具有合同因素的协调和不具有合同因素的协调
C.协作管理过程中出现的冲突依托于事先签好的合同进行全面约束
D.要求高级项目经理花费一些精力协调技术质量监督检测机构、行政主管部门、行业 协会等组织机构的关系
Quotacheck的功能是()
A检查启动了配额的文件系统，并可建立配额管理文件。
B创建启动了配额的文件系统，并可建立配额管理文件。
C修改启动了配额的文件系统，并可建立配额管理文件。
D、删除启动了配额的文件系统，并可建立配额管理文件。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。问题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？
阅读下面叙述，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位(甲方)研发ERP系统。 H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 【问题1】(6分) 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。 【问题2】(5分) 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。 【问题3】(4分) 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
