题目内容
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[单选题]
在企业组织结构中，将管理组织的业务适当的划分，并在尽可能的范围内有专门的人员担任，先明确职位的责任、职务和权限，然后选择合适的人。这主要体现的是成衣企业组织结构设计原则中的_____。
A.管理层次分工明确原则
B.职权和责任对等原则
C.有效的管理层次与管理幅度原则
D.专业化原则
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B.职权和责任对等原则
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更多“在企业组织结构中，将管理组织的业务适当的划分，并在尽可能的范…”相关的问题
以下关于企业信息化方法的叙述中，正确的是（）。
A.业务流程重构是对企业的组织结构和工作方法进行重新设计，SCM（供应链管理）是一种重要的实现手段 B.在业务数量浩繁且流程错综复杂的大型企业里，主题数据库方法往往形成许多“信息孤岛”，造成大量的无效或低效投资 C.人力资源管理把企业的部分优秀员工看作是一种资本，能够取得投资收益 D.围绕核心业务应用计算机和网络技术是企业信息化建设的有效途径
● 以下关于企业信息化方法的叙述中，正确的是 （38） 。
（38）
A. 业务流程重构是对企业的组织结构和工作方法进行重新设计，SCM（供应链管理）是一种重要的实现手段
B. 在业务数量浩繁且流程错综复杂的大型企业里，主题数据库方法往往形成许多“信息孤岛”，造成大量的无效或低效投资
C. 人力资源管理把企业的部分优秀员工看作是一种资本，能够取得投资收益
D. 围绕核心业务应用计算机和网络技术是企业信息化建设的有效途径
在过程定义中，利用(50)将企业组织结构和企业过程联系起来，是识别企业成功的关键过程。
A．过程/数据类矩阵
B．E-R图
C．信息结构图
D．流程图
A．运作机制
B．组织结构
C．竞争策略
D．业务流程
论工作流管理技术在CIM系统协作中的应用
计算机集成制造(Computer Integration Manufacturing，CIM)是信息技术和生产技术的综合应用，旨在提高制造业企业的生产率和响应能力。企业面临的任务是：将企业先后建立的多个分立的CIM系统集成起来，形成一个协调的企业CIM综合应用平台，实现各个不同CIM系统间的协同工作，使得企业的业务过程、数据信息和组织管理都被作为CIM集成平台的组成部分。利用工作流管理技术为企业构建上述CIM综合应用平台，使企业可以方便地协调各种业务功能，优化资源的组织利用，从而获得最佳的运行效益。但企业已有的工作流管理系统往往用于管理企业的业务过程和控制企业的业务活动，并不能直接用来支持CIM综合应用平台的建设。
请围绕“工作流管理技术在CIM系统协作中的应用”论题，依次从以下三个方面进行论述。
1．概要叙述你参与分析和开发的CIM系统协作项目以及你所担任的主要工作。
2．简要分析现有工作流管理系统直接支持企业实施CIM系统协同工作有何不足，并从工作流执行角度详细论述通过哪些方式可以支持应用协作；阐述你所选择的协作方式及其理由。
3．工作流管理系统提供动态创建工作流模型功能的基础上，分析并说明用户可以采用哪些方式完成CIM系统间的协同工作，以及在你所参与的项目中用户所采用的协作方式。
A．集中式
B．金字塔式
C．分散式
D．混合式
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入的对应栏内。
[说明]
A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
●下列措施中不利于企业构建知识管理制度平台的是(30) 。
(30)A．建立知识库
B．要求员工按组织规定参与知识管理
C．用经济利益手段驱动员工参与知识管理
D．建立金字塔型组织结构
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
阅读以下材料，回答问题1和问题2。
随着技术的高速发展以及世界市场的竞争加剧，企业所面临着的考验将更加严峻。世界的每一个方面都在不断的改变，而改变的程度也更加趋于复杂。当面临着目前竞争激烈、利润缩水而成本却节节高升的境遇时，许多企业提出了经营过程重组以及工作流程自动化的需求，并开始调整企业内部的组织模式——从面向功能的组织结构向面向过程的组织结构转变。工作流系统的实施，将可以缩短业务流程的运转周期，增强整个经营过程的效率，快速反映客户与市场的需求，加强内部信息沟通与传递效率，减少不必要的岗位设置，从而缩短交货周期，有效地降低成本，提高企业决策反应能力。某公司开发的人力资源管理软件，中国科技部有关这项技术的查新报告证明了：将工作流应用于该管理软件的开发是该公司创新的技术，并且此项目已通过科技查新，在国内属于首创技术。在设计方案中使用成熟的最新技术，同时注意到技术的发展方向，使系统建设的投资能得到较长的生命周期。该软件主要包括了组织与人事信息管理、薪资管理、电脑考勤管理(含假期管理)、培训管理、招聘管理、福利管理、绩效考核、安全权限管理、员工自助服务(B/S)和动态人力成本管理等。
软件特点：
C/S和B/S结构设计，通过IE、DDN等方式实现多公司、跨地域集中管理模式；
系统开发工具为PB、JAVA，后台数据库为MS SQL Server、Oracle等，系统可扩展性强；提供与ERP系统的动态接口；
常用报表灵活实用，报表内容和条件分别镶嵌于各个相关模块之中；
依据系统中现存的条件，实现用户个性化报表要求，并可转存为常用报表，方便日常使用；
全新的管理方式，各种信息多地点即时查询；
安全权限管理，对不同的操作人员分别进行相应授权；
模块式组键结构，各模块可组可分；
三层结构设计，系统更稳定、更安全。
手工处理工作流系统，特别是那些需要参与人员审批、填写或修改的流程，必须是环环相扣的，而且所有参与这些流程的人员必须提前接受培训，同时需要人工传递，且传递过程的效率电直接影响到整个流程的效率。试用100字分析手工处理工作流的缺点；
