小型企业，规模小，业务量少，生产组织不复杂，按生产运作的程序来设置管理组织机构，对整个经营活动实行集中管理，在这一条件下，会计发挥单一的核算作用，会计机构就应相应小些，会计机构内部分工应粗些。这体现了企业会计组织机构及其岗位职责设计原则中的()。

A.适应性原则

B.系统性原则

C.控制性原则

D.效率性原则

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第1题

下列选项中，不属于设立自由贸易港的好处的是（)。

A.减少政府干预，贸易双方更能降低生产成本和节省开支及提高生产效率与创造价值

B.通过国际分工、发挥比较优势使本国资源得到最佳配置

C.通过国际分工和交换，一国可以获得规模效应、竞争效应和学习效应，从而促进就业扩大、收入提高，推动产业升级换代和经济持续增长

D.降低小型企业竞争力，或引致大型组织垄断市场或可能产生恶性竞争等

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第2题

组织市场比消费者市场的购买者数量少得多,但购买规模却大得多。（)A．正确B．错误

组织市场比消费者市场的购买者数量少得多,但购买规模却大得多。()

A．正确

B．错误

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第3题

海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。1984年，海尔前

海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。

1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。

职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。

1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。

1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。

1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。

实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。

结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。

讨论题：

请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。

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第4题

由于规模小的生产企业具有积极热情的特点，因此外贸公司应将外贸单子找规模小的生产企业合作。（)A．

由于规模小的生产企业具有积极热情的特点，因此外贸公司应将外贸单子找规模小的生产企业合作。()

A．正确

B．错误

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