进入互联网时代,企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及,将商业带入数字化时代,企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下,曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求,容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是,如何针对新的生产方式和市场环境,将战略转向以用户为中心,重新配置企业资源。海尔集团就是这方面的先行者。
海尔集团的当家人张瑞敏认为,企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神,也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式,打破企业层级,员工变成可以自主创新创业的创客,海尔集团变成创客平台。
自2014年起,海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,致力于将封闭的组织变为开放的生态圈,让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团,没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥,
现在要为用户创造价值,必须变成创业者、创客,这些创客组成小微创业企业,创客和小微主共同创造用户、市场。不过,小微主不是由企业任命的,而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选,如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职,可以选掉。实际上,海尔集团的小微主经常有被选掉的。
如今,海尔集团平台上已经有200多个创业小微,他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制,在更广阔的范围创造了更多的创业家。
问题:海尔“人单合一”的主要内容是什么? 海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的? 你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业?为什么?
学完课程的其他内容后,请思考:
1.面对扑面而来的互联网环境,“人单合一”对企业管理创新有哪些借鉴作用?
2.结合你所在单位或企业的实际,阐述“人单合一”与“企业供给侧改革”之间的关系。
3.你认为海尔的发展方向是什么,是阿里、是苹果还是企业集群?为什么?
A.医护人员将为世界上每一个人治愈全部疾病
B.人们能运用比现在更好的办法去预防疾病,减少不可避免的疾病和伤残导致的痛苦
C.公平地分配一切卫生资源
D.卫生保健进入家庭、学校、工厂和社区
E.是所有的的个人和家庭能在可接受和提供的范围内通过充分参与,享受到基本的卫生保健服务
海尔集团创立于1984年,随着企业成长,规模不断扩大,集团经历了三次大的组织变革。
1984年,海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,只有800人,规模小,生产单一型号的冰箱产品,引进德国力渤海尔电冰箱生产线,营业额348万元,资不抵债。此时,我国正处在改革开放初期,冰箱短缺,市场容量很大,竞争对手少,企业规模小,产品单一,采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量(砸毁76台不合格冰箱),抓效率,规范内部管理,从无序到有序,为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用,集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段,保持行政色彩,集中管理,统一指挥。但是企业做大后,这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系,一级传递一级,集团是投资决策中心,本部是经营决策中。事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。结果,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有责任对整个过程负责,各司其职,根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年,海尔发动了第一次组织结构大变革:海尔集团的“联合舰队”组织管理模式(现代企业集团)。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始,全面实施多元化战略,利用品牌和管理优势.采取“吃休克鱼”的方式,通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制,集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革:事业部制。当下属企业的数量急剧增加时,集团公司的管理成本里边际递增趋势,出现规模不经济,且风险过度集中于集团公司,整体优势不能充分发挥,为此,海尔进行了事业部制改造,实行集中决策,分散经营,成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部,形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年,海尔进行了第三次组织结构大变革:流程型网络组织结构。在开放经济条件下,企业面临“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面,为了与国际接轨,1999年海尔全面实施国际化战略,在美国建厂。为配合国际化战略的实施,采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革,即在流程化的基础上,通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构,大大提高了市场的响应速度,降低了管理费用,克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新,海尔的实践证明,流程型网络组织结构达到了三个效果,即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷,使海尔的经营进入更高的层次,达到前所未有的好效果。
讨论题:
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。